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              東寶資訊
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              績效結果差是什么原因?如何合理提升員工績效成果?

              日期2022-08-10瀏覽量111次 發布者網站運營

              連續三年的新冠疫情考驗,讓部分企業暴露出在經營管理上的短板。大潮退去之后,很容易發現誰在裸泳。業績重壓之下,如何有效提升績效,是企業決策者核心痛點,作為人力資源管理部門,好像天然承載這個痛點的解決職能。


              可是人力資源能解決這個問題嗎?


              基于人力資源在業務知識上的局限,通常人力資源管理都想著是如何實現考評結果相對的公平與公正。于是大家在績效指標的設置、公式規則、結果應用、績效面談上花了很多功夫。

              績效考核結果問題在哪

              東寶人才研究院發現,如果完全由人力資源管理者來解決績效問題,90%是失敗的。最終誰來負責績效推進,誰就成為背鍋俠,承擔主要責任,黯然離場。


              問題出在哪里?


              當前績效管理最大的誤區,是重考評方式,以及結果的應用(大部分是獎懲),而不關注目標本身,以及目標如何實現。


              員工最大的苦惱是“餅畫得那么大,我吃不下”。核心是在于目標究竟是什么?如何才能實現?誰來指導我實現?需要在哪些維度來發力?


              結合輔導企業的實踐,東寶人才研究院認為,績效成果不好的核心原因是流程設計的缺失,以及人才技能(核心是干部)的不足。


              我們從這兩個維度來展開說明。


              一、第一個維度,流程設計的缺失

              流程設計,在這里是指完成目標任務的步驟與順序。


              1、目標不清晰

              這個觀點可能很多人不認同。在實際輔導的過程中馬上就會有管理者反饋“我們的指標是非常量化和清晰的,而且分解到月,甚至到周的任務都很清晰”。


              通常我都會表示對他的認同,然后微笑提出4個問題:

              ①部門目標對于公司/集團目標的支撐作用是什么?價值關聯性在哪里?

              ②對于這個部門目標你認同嗎?你的團隊認同嗎?

              ③這個目標如何實現?關鍵路徑是什么?節點呢?

              ④實現目標的難點在哪里?現有資源(員工技能、硬件資源、領導力、激勵機制)足夠支持嗎?


              遺憾的是能夠高質量回復這四個問題的管理者并不多。


              我們對于目標的澄清,核心在于對目標數字背后價值的理解,實現的方式與步驟,團隊的共識,資源的配置。不能厘清、平衡這四個要素,方向都不清晰、輕重緩急也不明確的時候,在公司層面來看,大概率這個目標是無法實現,一群人看起來很努力,卻產生不了預期的價值。


              組織績效低下,本質也在這里。


              2、完成目標的方法缺失

              我們衡量一家企業是否具備高績效組織的核心指標,是能否沉淀出完成一項關鍵績效任務的最優實踐。能做到這個程度的企業,績效成果通常比較好,目標達成率在80%或以上,并且能夠持續自我進化和提升。


              績效目標能否實現,核心在于完成這項任務的方法設計。這就是我們經常說的“做事用人”,我們要把這件事情琢磨透。把事情想透了,關鍵節點就能整理出來,實現的方法也能總結出來,再分析到人才的技能,培訓就有方向和著力點。

              東寶人才研究院副院長王勇老師分享績效管理


              3、過程輔導與反饋缺失

              在實際工作過程中,經常聽到管理者這樣的聲音“這件事情交給你了,目標是...,到時候我只要結果”。聽起來很霸氣和合理,但是實際上是緣木求魚。沒有好的過程管控,想要有好的結果通常都會讓人很失望。


              有了好的目標、實現的方法,落地的關鍵就是日常的輔導與檢視??冃Ч芾淼内厔菥褪菑娀^程互動,及時糾偏,而減少事后評價、結果獎懲。


              我做你看,你做我看的模式越來越成為主流。事后“鞭尸”的模式,已經被證明于事無補,損人而且不利己。


              4、事后復盤

              復盤和總結是兩回事。美軍AAR原則里,第一條是不批評。這一點在我們輔導過的企業里,80%做不到。原因也簡單,因為在老板看來,復盤會議開成了檢討會或者邀功會,現場再熱烈,會后沒下文,一切濤聲依舊。那還不如罵一頓, 好歹還能讓管理層出出汗,響鼓也要重錘。


              復盤的核心在于鞏固好的方法與經驗,以流程方式進行固化和推廣。優化和改善沒有達到預期的任務,共同討論、明確改進的計劃,并予以監督落實,不犯同樣的錯誤。這樣持續改善,我們才能逐步成長,并且把能力建到組織上,而不是在人才的頭腦里。


              二、第二個維度,人才技能的缺失

              這里的人才,核心是干部,干部是企業最優實踐的探索者,干部的意志與覺醒,決定了企業成長的高度。


              1、流程建設能力的缺失

              我們業務部門干部通常善于解決實際問題,但是弱于進行方法論總結。不能從系統的高度來看待問題,容易局限在一個點,沉浸在解決具體事務的滿足感,而不是想著如何從本源來消滅問題。


              在企業中誰能做到達成任務的最優實踐方法總結與設計呢?


              唯有業務干部,或者說有潛質能成為干部的骨干人才。人力資源做什么?提供方法論、框架模型、模板,與業務部門共同沉淀目標實現的最優路徑。


              2、定位的偏差

              常見的表象就是管理者錯位??偙O干經理的活,經理干主管的活,主管干組長的活,組長就干了員工的活。員工反而沒啥事干,反正也干不好,那就讓領導來干。管理者是通過他人的成功,來體現自己的價值。


              管理者的產出核心有三個:

              ①組織績效達成;

              ②人才輸送目標的達成;

              ③知識的沉淀與輸出。


              實際的情況是我們的管理者大概率只完成了第一個,其它兩個能完成得很少,或者說還沒有這個意識。所以績效成果的核心責任人,在業務部門干部。


              3、教練能力的缺失

              控制,還是我們管理者內心排第一位的管理思維。本質就是“我要你做”,這種胡蘿卜+大棒的績效思想,已經無法充分激勵員工的動力。轉化一下教練的思維,把“我要你做”,提升至“你自己要做”。


              我是來幫你樹立目標,梳理完成路徑 ,讓你達成目標,享受成就的快感,得到認同而且還能拿到對應的物質獎勵。這樣是不是就能和“蛋蛋后”年輕人達成共識,消除“代溝”,甚至“代洋”呢?


              以上,是我們對于績效增長背后的邏輯分析。組織能力建設是本質,人才能力提升是核心變量。祝愿各位HR同行、經營者,能抓住主要矛盾,運用二八原則,解決核心問題。


              希望各位疫情之下的企業,能夠獲得有質量的增長。



              本文作者:王  勇

              東寶人才研究院常務副院長


              王勇,一級人力資源管理師,19年人力資源行業從業經驗,10年咨詢顧問經驗,擅長戰略規劃 、組織機構設計、薪酬體系設計、績效系統設計、員工成長計劃、高潛人才開發等管理模塊。


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